企业导入CI的目的和原因
企业导入CI的目的和原因很多，但一股情况下都要针对企业面临的实际需要，有针对性地设定CI导入目标，实施CI战略。根据众多的成功范例，企业导入CI的动机大致有如下几个方面：
（一）改变企业经营不振的现状，克服经营困难，活化企业组织，振奋企业精神；
（二）改变陈旧、落后的企业形象，树立崭新的企业形象；
（三）变更企业名称，扩大经营范围，实现多角化经营；
（四）转变企业经营方针，重整企业理念，适应“二次创业”需求；
（五）顺应“国际化”潮流，改变不能同国际市场接轨的形象识别系统，适应国际竞争需要；
（六）导入新的市场战略，开发新产品上市，借助CI导入迅速打开市场；
（七）强化企业的对外宣传、公共关系和促销活动，改变企业实力强大，但形象传播力弱的现状，提升企业实力形象；
（八）实现企业的改组、整顿，提高管理效率；
（九）消除负面影响，克服不利因素，创新企业形象。
中 国 CI 的 基 础 与 实 务
一、中国CI的基础
为什么中国从80年代末期开始，CI特别被人关注，而且发展势头非常好？中国不是很准确地，不是很完整地导入CI的企业，目前大约有2000家左右，每年导入CI的企业在不断扩大，我觉得，中国之所以出现CI热，有两个原因：一是竞争的国度；二是传播的国度。
中国市场发展从这几年竞争角度来说，经过四个阶段。70年代末，中国改革开放以后进入市场竞争的第一个阶段，这个阶段竞争什么呢？价格。老百姓手上钞票很少，买东西希望买最便宜的东西。
到80年代初，尤其到中期，老百姓手上的钱越来越多了，并明白一个道理，东西便宜固然是好事，但是东西便宜买来之后质量不好，维修费实在太高，而且很麻烦。于是进入第二个阶段，质量竞争。这时候质量好贵一点值得。国外的产品普遍受人欢迎。
到80年代末，老百姓开始发现好多的产品质量都很好，有一年中国电视机质量评比，评出了二十个第一名。这个时候竞争什么？品牌。当时有很多企业为了发展品牌做了很多的努力。这些企业到现在差不多都成为佼佼者。
今年开始，到下世纪初，中国企业竞争进入第四个阶段，叫淘汰竞争。从价格到质量、品牌到淘汰，所谓淘汰竞争是以占有市场更多的份额来挤垮同行作为竞争目的的竞争。挑起这个竞争的企业之一是长虹。长虹从1996年上半年开始价格普遍下调，挑起一场电视机价格大战，长虹最高调价幅度高达18%，康佳紧跟而上，最高调价幅度高达20%。长虹高叫“太阳最红，长虹最亲”，康佳的口号是“谁能够升起，谁就是太阳”，都很有豪气。这两家企业的调价，导致像TCL、像熊猫这些厂家纷纷不得不加入竞争。这个竞争将导致两个结果，一个结果是大量的、小型的电视机厂倒闭，第二个结果是将这些厂家成为他们的配套企业，或者是转产别的行业，中国的品牌开始向大企业集中。显然，淘汰竞争的激烈程度和悲壮程度都是以前没有过的。
我去过一些地方，发现中国是企业品牌最多的一个国家，到任何县市都可以见到没有喝过的啤酒，没有抽过的香烟。在这种情况下企业规模小、产品成本高，这样的状况肯定要改变，改变的方法就是以市场淘汰为代价的，这样血淋淋的厮杀已经拉开帷幕，不管是主观的参与，还是被拉进这个竞争之中，企业家都将面临跨世纪的决策。
那么，怎么做？
竞争的另一个方面是国外跨国公司的竞争。可口可乐、百事可乐进入中国，在全国有30多个灌装厂，到现在为止，还没有从美国拿过一分钱来扩大再生产。“水淹七军”，北京的北冰洋、上海的正广和、四川的天府可乐、沈阳的霸王寺、广州的亚洲汽水，统统挤掉，目前，只有健力宝苦苦挣扎。健力宝的实力和他们的差距到底有多大呢？健力宝目前固定资产大概有十几个亿的人民币。可口可乐总裁讲过一句话：“你们曾经说东方魔水，如果我可口可乐懒得看到你的话，我可以把你们几年生产的产品统统买下来，全部倒入太平洋，我不会眨一眨眼睛。”所以，中国企业家有一句行话，叫别给老外盯上，因为你干不过人家。P&G和日本的花王，两家公司进入中国，六大洗发水把中国所有的洗发精，全部挤向农村；奥妙、碧浪、太子、宝莹四大洗衣粉进入中国市场，中国目前年产5万吨以上的洗衣粉厂只坚持了一下，像活力28。活力28实在承担不起巨额的广告费，而搞新产品开发，但开发得也不是很成功，它开发的第二个产品是矿泉水，喝起来总感觉到里面有泡泡，品牌延伸做得很失败。活力28明确表示，很可能会与别人合资或成为别的加工厂。
如果中国市场进一步放开，汽车、摩托车、家电这些产业更惨。因此，中国的企业家一方面内部的竞争很激烈，另一方面要面对跨国公司的竞争。与跨国公司对着干，这就像一个三岁的孩子与拳王泰森说“我们较量较量”。雀巢公司进入中国市场的时候，他们的计划是进入中国7年之内，一分钱也不赚，只要宣传就行，中国企业做不做得到？不要说7年，只要3年，老总就坐不住了，很多老总希望当年投资，当年出产品，当年收回最好，因为它的实力不行。在这样严峻的市场竞争条件下，我们中国企业家们一定要有危机意识。一个人没有危机感就没有上进心，一个企业没有危机感，这个企业绝对没有发展前途。我们看到好多企业家，挣了一、二个亿的资产后，飘得不得了，好像可以将地球倒着转。实际上这样的企业实力，不过是小型企业的实力。确实应该有一种危机感，否则，危机马上就来了。因此，我们企业有一种现象叫“各领风骚二三年”。
我们企业家确实需要全面的谋划。怎么谋划？我觉得面对这样的市场竞争，CI是企业发展谋略的一个重要手段，我曾讲过，目前企业的对策是三三三制。
第一个三是三个本，一个是成本，一个是人本，一个是资本。
要参与竞争，一定要将成本降下来，在管理上下功夫。中国不是没有技术，不是没有人才，而是管理跟不上，人本要用好。我一位朋友说得好：“当人发现第一罐金子以后，除了钱不是钱，什么都是钱。”我很赞同，当你经过原始积累之后，融资问题已不是问题，尤其是在中国，现在人才机制还没有完善，企业很难留住人才。第三是资本。企业光靠自身积累发展很慢，企业需要一个跳跃性的发展，这需要较雄厚的资本作后盾。
第二个三是权力、智力、潜力。就是企业能不能用好权力、智力，能不能挖掘潜力。
所谓权力，就是要得到政府的支持，很多企业听到政企分开很高兴，这只对了一半，因为实质上权力是一种财富，中国企业如果不善于和政府搞好关系，不善于得到政府的支持，企业的发展肯定受到影响。
亚洲四小龙之中，品牌培植最成功的就是韩国，韩国现代汽车的年产量180万台，比我国所有的产量还要高，它们培植的重要因素就是政府的支持。
第二，能不能用好智力。国外有种说法就是资本在1000万美金以上的企业，必须有外循环系统，就是要有外脑，要想办法得到专家，得到专业人士的指导。跟着感觉走非常危险，不如跟着科学走。与其付学费不如请专家。过河可以摸着石头过，但是现在下海了，摸着石头过海，肯定会被淹死，这个时候需要有导航系统。
第三是要用好潜力。把企业的各种优势盘点清楚，将之用足用好。
最后的三，就是名人、名牌、名企业。我称之为三名主义和三名哲学。
企业一定要培育一大批名人。比如说，北京百货大楼的张炳贵、上海第一百货公司的马桂宁、大庆的王进喜，这些著名的人物都是企业宝贵的财富。
企业培植名牌同时使企业成为著名的企业，只有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
中国目前的竞争是最后的晚餐，现在我国的保护越来越少，这几年我们还有很多的优势可以利用，可以把我们的销售网络建立起来。外国人进入中国以后，他还摸不到门。目前按照老外的思路来发展企业，不大会失败，因为它规范，但是绝对不会有跳跃性的发展，因为他的思维方式和我们不一样。比如到十字路口，他第一个问题会想什么，放个红绿灯，然后划两道杠，表示看到红绿灯要停。而在中国就不行，中国除了红绿灯以外，还要有岗亭和警察，还要有几个老头，才能将十字路口管好。在这样一种情形下，老外绝对找不出方法。因
此，进入中国市场一般都很迷茫。在这种优势情况下，我们能把我们的市场网络铺下去，在今后的竞争中，你的网络比你的产品还要值钱，这几年机会非常难得。
要把各种优势条件用起来，CI就是我们该用的优势之一。我们开什么研讨会，都喜欢突出它的作用。我感觉CI的确很有用，但是它不是万能的，只是企业发展中的辅助因素，是企业可供利用的重要资源之一。不相信CI是错误的，迷信CI同样也很危险。
这是中国CI发展的一个基础，就是竞争的国度。中国门发展的第二个基础是传播的国度。
过去，我们电视很少，报纸也很少，现在，信息时代的脚步离我们越来越近了。这个世界开始进入一体化的趋势。美国人一天要看到1500个广告，其中他只能注意到150个，记住15个广告。在高度的信息传播中能不能让别人尽快知道你，记住你，然后消费你的产品。对我们企业家来说都是一个难题。
在这样的传播方式之下，如果不懂得按照CI的原则进行传播，你大量的广告就浪费掉了。现在打一个市场，拿几百万去打，如果不会打，几百万下去，可能一点反应都没有。中国现在大量的宣传就像炸鱼一样。现在这个时代，我们企业家确实需要考虑如何把信息传递到最前位，最可能地减少浪费。
CI就是在这样的氛围下产生的。
二、中国CI实务
CI在操作过程中，应该注意这么几个问题：
首先，要考虑企业与专家的关系。
实际上，CI的操作70%以上应该归功于企业，CI策划的投入和策划是有限的。但CI推广的价格非常高，这需要企业有足够的实力。建设银行CI的导入大概200来万，但是其推广准备花6个亿。
CI是两者合作的结晶体。因此，企业对CI的认识应该放在一个合适的位子上，如果企业期望把管理、经营全部交给CI去处理的话，这样必然是失败的。因为你对CI的期望不准确，CI是有用的，但不是万能的。尤其是当企业的产品质量不行，款式不行，整体和发展思路不对，这个时候用CI去救它，就非常困难。
作为专家来说，也是这样。是不是能够让更多的专家抱起团来，改变仍然是似是而非、模棱两可的决策体系，告诉企业家，你去怎么做，而不是告诉他，这样做有这个优势，那样做有那个优势。
目前全国CI专家团有三十几个，我觉得这是好现象，而且即便是广告公司，也开始聘请外援。
CI是企业与专家之间的强强合作。这一点特别需要强调。只有一个强大的专家体系，才有可能为企业服务好。中国的企业家不是傻瓜，尤其是现在成功的中国企业家，都是素质非常高的，都是见过很多风浪，对本行业是非常熟悉的。要为他们作参谋，如果不是一个智囊团体的话，那就会显得非常可笑。
CI必须考虑到它的独特性，它是一种内在个性和外在包装的统一。CI表面看起来，可能是一个包装，但实际上它强调的是个性。
长期以来，我们并不强调个性，从做事到做人都强调共胜，希望强调服从群体，这个精神当然很重要，但是如果没有个性的话，人们就缺乏识别，因为我们塑造形象，无非就是强调五个度：知名度、美誉度、定位度、指明度、忠诚度。这五个度的树立都是以企业个性为特点的。但是我们众多企业在企业个性上是做得不够的，个性系统很弱化，企业品牌个性保护也很弱化，如娃哈哈。娃哈哈开始开发这个品牌是成功的。名字好，前面两个产品开发极为成功，第一个叫“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。做父母亲的知道给孩子喂食是很苦恼的事情，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，父母亲很欢迎；第二个产品也很好，“香蕉苹果哈蜜瓜，芒果草莓水蜜桃，四季鲜果味，天天娃哈哈”。一个小女孩说：“妈妈我要喝。”小孩子说：“妈妈我想喝”，父母亲马上失去理性，两个产品成功了。但成功以后应该考虑这个品牌的个性，可以搞成中国儿童的第一品牌，甚至可以考虑和迪斯尼抗衡，可以开发儿童服装、儿童玩具、儿童出版物。但是娃哈哈后面的发展就有点乱套，第三个产品出来，是“八宝粥”，然后是“冰糖燕窝”，叫“冰糖燕窝好气派，送给你的丈母娘。”娃哈哈给丈母娘，就显得定位不是很准确。然后是“娃哈哈关帝白酒”，然后是“娃哈哈房地产开发公司”，这种品牌给人感觉似乎缺乏安全感。本来是一个个性非常好的品牌，最后把它搞得非常模糊，这非常可惜。
因此，一个品牌保护，它有很多办法。比如麦当劳，我们都知道麦当劳是世界第一快餐，每隔15个小时就有一个新的麦当劳店产生。但是有谁知道麦当劳公司也是世界上最大的三大飞机制造公司之一。麦道公司就是麦当劳控股的，但是麦道飞机生产出厂的时候，绝不会把黄色“M”印上去，而是有意地将其形象与麦当劳快餐形象隔离开来。
我说句话供大家参考，叫“树小不要过多分枝”。在我们的企业中有这种现象，企业整体实力不足，导致氧料供应不上。中国十个集团九个空，大量的集团公司只靠其主导产业。对企业来说是一个很大的浪费。
因此，个性化的色彩是CI的命根子。我们讲理念的时候，为什么特别反对“团结、求实、奋进、创新”这种词汇呢？它缺乏个性。中国企业的理念当中，有37%以上有“团结”，似乎中国不太团结，谁都用这个理念，对企业来说，就没有个性色彩。国外一些企业理念确实让人感觉过瘾。盾豪，“自豪地超越”。还有，“干毛巾里拧出一把水”，“每一个人就是公司”，给人耳目一新的感觉。
北京昆仑饭店搞理念的时候，开始有很多人不喜欢，现在事实证明这个理念还是非常成功。他们的理念是：“严抓狠管，升腾厚爱”，看上去好像很土。他们找了两位罚款员，要求每天罚到200元才能拿到工资。老总认为这么一个大酒店肯定有毛病，如果找不出毛病，只有两个原因：第一个原因就是不去好好找毛病，没有这个能力；第二个原因就是面子原因。为此，罚款员很认真地找毛病，先找大毛病，然后找小毛病，最后甚至眉毛化妆太长也罚款。
这种方式适合不适合我们先不管它，但是的确推动了企业的发展，这个理念至少很有个性。
中国在内部管理方面要做的事情特别多，有的问题理了很多年，到现在还没有理顺，比如，厂长与书记。有位老外问我，你们中国厂长和书记谁最大？我回答说：“我们是党委领导下的厂长负责制。”他说，“余先生，这话我不理解，领导与负责分不开，谁领导谁负责，不领导不负责，我没听说过领导的不负责，负责的不领导。”其实，厂长、书记都没有错，而是关系没有理顺。
另外，引起同志们注意的是，一定不要把CI当作VI，广告界对CI前段时间颇有异议，几次广告研讨会的时候，很多的广告学家很愤怒地说，所谓CI，就是设计界的暴利。如果CI只做VI，它对企业的帮助并不很大。
现在，在我们很多企业考虑导入CI的时候已经在思考这方面的问题，这是一个好事，尤其是我们做CI的时候一定要考虑CI的根基，企业的整体发展规划、企业的内部管理、营销网络。否则光是一个视觉，光是一个公关广告的话，就带有很大的盲目性。
建立良好的权力机制很重要。
我觉得目前中国的企业要出效益，最好的办法就是在管理上做文章，管理上确实存在着很多的问题。比如内部管理关系理顺的问题，企业岗位设置问题等，企业发展的设计上，应当给全员最大的发展空间。目前企业人才短缺是一个普遍现象。企业不断膨胀，需要不断注入人才。而我们在CI操作过程中，往往忽视了这一点。我曾经给中国的企业家提过十六个字，“贤者居上，能者居中，功者居下，智者居策。”
所谓贤者居上，就是一把手一定要做好贤者。否则CI再做，规范化再搞，没有用处。我做过一家企业的CI，CI工作由办公室主任管，做了以后老总回来责问办公室主任，“这个事情你怎么搞的？！”办公室主任答道：“你不是叫我管吗？”老总说，“你管是叫你负责，但拍板是要我来拍板的。”好了，此后所有的岗位手册没有用处。这种做法，值得思考。
贤者干什么？毛主席说：“贤者出主意，用能人。”我们可以稍微改一改，“采纳主意，用好能人”，即“决策和用人”
能者居中。中层干部一定要能干。一个企业发展的最终决定因素实际上是它的中层队伍。能不能真正责、权、利到位。放权要放到不乱，集权要集到不死，要在岗位设置中规定好。
功者居下。专业人才在第一线，一个企业要发展，一定需要有一大批专业人才，会计师、工程师。现在有很多企业看到这个人搞工程搞得不错，就把它提拔为副总，这种做法很不好。他搞得好，可以给他重奖，甚至比老总高五倍十倍，没有必要让他当官，因为很多人搞专业是能手，但做领导往往是外行。
智者居策，就是要有一帮智囊团作为你的决策参谋。
企业只有拥有良好的内部管理关系，才有可能有良好的运作和发展，CI方案才不会纸上谈兵。我目前做的18个企业当中，其中一大部分是中国第一品牌，但是，即便是这样的企业， CI做完以后，推广的水平也只能是60%左右，折扣非常大。原因是什么？关键一点是一个良性的企业循环机制还没有形成。如果避开这点，CI操作的效果就会打折扣，效果打折扣，人们就开始怀疑CI。目前中国CI的成功靠什么支撑呢？靠巨额广告费支撑。
因此，我觉得CI操作必须从根源上来解决问题，这样的CI才更有生命力。
CIS 策划过程实操!!!
第一章 CI计划的导入程序
一、 CI计划的途径
CI的导入计划是一种程序，按照理论和预定时间，循序进行作业，以便达到所期待的成果。所以，如欲获得良好的CI效果，就必须制定理想的程序。那么，如何制定适合公司CI导入程序呢？关于这个问题，CI委员会必须充分检查，制定合乎企业目的和方针的程序。一般而言，CI程序通常以CI导入计划的形式表现。
各公司的CI导入计划，会依企业特性和问题特性而有所不同，但其原则性的程序则大致相同，均可划分为“调查”、“企划”、“实施”３大步骤。调查工作必须把握现状、观测事实，并加以分析。许多公司在导入CI时，事前调查作业不够充分，因此无法掌握现状，常制作出缺乏依据的企划；这种企划内容不合理，根本无法获得良好成效。
企划必须以调查结果为基础，配合基本思想，根据政策方向和表现重点而提出构想，同时为了利于实施作业，最理想的企划是明确指出具体可行之道。CI的实施阶段是根据企划内容，以新思想为基础而开发出新的识别系统，并且将此新系统向公司内外发表。
二、 CI的作业流程计划
CI导入计划有其预定的实施期限，且括许多复杂的项目，必须循序渐进，才能得到合理的结论和优秀的视觉系统。此外，为了配合企业目的，在计划阶段应注意如下各项：
（一）进入实施成果阶段前的期间不可太仓促
所谓“先下手为强”，企业活动亦然。但是在公司确认CI的导入方针后，如果匆忙而机械地勉强排定计划，反而会产生反面效果。有些公司的总经理或高级主管不了解这点，一定要按照排定的期限，订立勉强的流程计划，以便配合公司周年纪念日的庆典等情况。其实，配合周年庆典来发表CI的作法，必须在期限内办理的事项很多，包括“方针的确定”、“公司名称的确定”、“企业标志的确定”、“基本设计系统的确定”、“对外界发表”、“适用设计的相关事宜告一段落”------等，为了节省时间，而计划把这么多的工作勉强在仓促的时间内完成，容易变成一份难以实行的CI计划表。
（二）设计开发作业的时间不可太仓促
CI的设计开发作业中，最重要的是在基本设计开发期间由参加设计者充分地加以检查。在设计开发作业的最初阶段中，为了让大家能提出优秀的构想，做设计造型的探索等，就要安排充分的检查时间；之后，进入实际作业时，也须有足够的时间，不可订立机械性的不合理计划，强迫工作人员仓促赶工，使得实施作业困难重重。
（三）重视逻辑性而循序推进CI作业
CI的计划过程、背景、导入的必然性和成果等结论，以及CI开发的经过，都必须利用对内、外发表的机会加以反复说明，绝不可马马虎虎地推行CI，丧失公司本身对员工和外界人士的说服力。尤其在推进CI计划时，有关企业问题的探索、调查工作、根据调查结果而作判断的过程，如果进行得不理想，日后便很难对内部员工或外界人士说明清楚，同时也会使得CI的成效不彰。因此，不论高级主管们如何地要求赶工、赶时间，CI作业都必须确实执行，重视逻辑整合性而循序渐进。
（四）变更公司名称、品牌时，必须办理法律手续，制定充足的作业时间
公司名称的变更须通过股东大会的决议，而品牌的更新也须办理有关商标权的法律手续。尤其是商标权的确定，如果办理得不顺利，往往会历经二三年的时间；这种花时间的作业，事先必须考虑周详，才能制定出实用性强的CI计划。
（五）发现CI计划不合理时，应尽快重新制定
CI计划的流程安排，必须考虑前后作业间的关联性，因为前面的作业结果必然会影响到下一步作业。根据调查结果，有时也须安排追加调查；综合性的检查结果，有时会产生需要变更公司名称的情况；识别系统的企划，也会影响设计开发的条件；有些设计须先做各种测试，或重新进行设计开发作业。因此，如有必要，应重新编列流程图，如果一开始就想制定出完美的流程图，可以说绝无可能。所以，负责的相关人员应时常考虑实际状况，出现必须追加或删改的重要作业时，应毫不犹豫地重新计划，务必制作出最适当的计划，这就是正确的管理概念。
三、 CI计划书范例
CI实施计划作业表（17.1.1）
NO． 项 目 作业内容
1． CI计划的开始和确认 1) 有关导入CI的企划被批准,CI计划的实行正式的得到公司内部的承认。2) 公司内部与CI有关的主管和其他相关人士,确实执行确认作业。3) 和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约。
2． CI委员会等的设置 1) 设置CI委员会。2) 选定委员会负责人和事务局负责人。
3． 体制检查 1) 以CI委员会为中心，检查有关CI的期待成果和现状问题。2) 如有必要，应通知相关单位来参与讨论。
4． 说明表 1) 请公司内部的主要员工记下有关CI的现状问题，以及对CI的期待事项。2) 收回说明表，经过分析后再加以整理。
5． 体制整理、CI导入方针的确认和决定 1) 以体制的检查结果和说明表等为基础，整理CI体制。2) 使CI计划的推进方针明确化。3) 如有必要，可设置执行委员会来协助。
6． 实地考察事业部和流通部 1) 确实施行对外界幕僚的方针确认作业。2) 为了让外界幕僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部，进行实地考察。
7． 公司内部的讯息传递活动 1) 唤起公司员工的CI意识，进行内部启蒙教育，使成为企划讯息的传递、媒体。2) 发行“CI消息”等刊物，进行公司内部的启蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会。
8． 调查体系的企划 1) 根据体制并以客观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象、调查方法、调查理论。2) 确认调查方针。
9． 调查设计、调查对象和方法的确定 1) 选定调查对象和调查方法，具体施行有关调查问题和问卷的设计。2) 事先预估调查作业，选择适当的调查机构。3) 确认调查作业的概略计划表。
10． 选定调查机构 1) 与选定的调查机构订立契约。2) 确认调查顺序、调查内容的明细计划表。
11． 调查准备 1) 根据调查计划而进行准备工作，例如：取样、印制问卷、分配调查工作等。2) 调整并事先约定访问对象。
12． 实际调查 1) 确实旅行公司内、外部环境的调查作业。2) 整理收回的调查问卷，安排统计分析作业。
13． 调查结果的统计分析 1) 完成定量调查后,根据调查资料而进行统计分析。2) 收集定性调查结果的资料，并加以整理。
NO． 项 目 作业内容
14． 项目的提供 1) 根据情报项目的需要，设计问卷调查表。2) 将有关项目提供的方式和期限等计划立案，同时对内部进行传递和说明工作。3) 整理项目收集的结果。
15． 视觉审查 分析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查
16． 访问负责人 1) 直接访问负责人，了解其意向。2) 向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了解公司未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等。
17． 分析调查、分析结果 1) 以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义。2) 找出公司目前形象活动中的问题点，借以探求未来的正确方向。
18． 制作总概念报告书 1) 根据调查的综合整理结果，构筑CI概念的立案。2) 对于企业思想、将来的企业形象和识别问题等，都经过充分检查并作出结论。
19． 总概念的发表 1) 向公司高级主管阶层（或董事会）说明总概念。2) 审议总概念提案内容，决定实行方针和内容。
20． 企业理念体系的构筑 1) 根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问题。2) 由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后并正式通过。3) 完成CI计划，接收新管理系统的业务。
21． 企业标志系统的再构筑 1) 根据总概念和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题。2) 企业识别系统的再构筑作业完成后，争取公司内外的认同。
22． 变更公司名称、称呼 1) 决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新公司名称。公司称呼的变更方式亦然。2) 办理必要的法律手续。
23． 制作CI设计开发计划书 1) 根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件。2) 如果须依赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”。
24． 设计助理人员的挑选、订契约 1) 挑选负责CI设计开发的设计家或设计公司。2) 必须按照“设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约。
25． 选定设计家 选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发的问题。
26． 介绍设计基本形态 1) 设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后，必须呈送给CI委员会和董事会。2) 审议此设计案。
27． 设计测试 如有必要，可指定受测对象，进行新设计基本形态的反应测验、视认性测验。
NO． 项 目 作业内容
28． 法律上检定 1) 检定商标、标志等这类设计案。2) 办理商标登录等必要的法律措施。
29． 决定设计基本形态及精致化 1) 从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的设计基本形态。2) 由几位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业。
30． 制定企业标语 1) 制定企业标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部公开征求标语的措施。2) 企业标语决定后，应列入设计系统中。
31． 基本设计要素、系统的提案 1) 以设计基本形态为中心来开发基本设计要素，说明设计系统的提案。2) 以基本设计要素的组合为中心，经由讲座而决定设计上的规则。
32． 基本设计手册 1) 编辑基本设计手册。2) 印制基本设计手册。3) 制作完成复制用的清样。
33． 对外发表计划 1) 计划设计开发后的对外发表。2) 做好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划。
34． 公司内部的讯息传递计划 1) 策定有效的诉求方式，将CI的成果有效地传递给全体员工。2) 讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等，都要有周详的计划。
35． 应用的适用计划 1) 如何使开发的新设计在具体项目里展开适用，这一点必须详细计划。2) 适用计划的方针、时机、方法、费用等，应安排妥当。3) 整理新设计对各项目的应用条件。
36． 应用设计开发 1) 使基本设计具体地适用于应用项目。2) 检验试作的具体项目。
37． 应用设计手册 1) 编辑应用设计手册。2) 印制应用设计手册。
38． 新设计的适用展开 按照新设计的新项目，配合应用计划而进行实际制作。
39． 企划制作公司内部用的用具 1) 制作公司内部讯息传递用的用具。2) 制作公司内部讯息传递用的概念手册。
40． 对内发表 对内发表CI成果，实行员工教育。
41． 对外发表 1) 对外发表CI成果，以及企业思想和企业标志的变化等。2) 发行报导CI消息的刊物。3) 利用广告媒体来公开发表活动。4) 通知各交易对象。
42． CI相关计划的推行 对于CI的相关计划，必须考虑其实际应用问题以及在公司内有效的推行方法。
43． CI管理系统的实行 1) 确实施行CI设计的管理维持作业系统。2) 决定CI相关计划的结束和继续管理的问题，建立新企业情报的开发管理系统。
